De hija del fundador a directiva industrial: por qué escribo esto

Empiezo por el final.

El 16 de marzo cerré una etapa de varios años al frente de Mega Fortris Ibérica, donde entré como CEO y posteriormente, tras la reorganización del grupo, ocupé la dirección general como Managing Director. Cerrar una etapa siempre obliga a mirar atrás. Yo he mirado más atrás de lo previsto.

Hoy escribo esta primera edición desde un lugar que no imaginé hace veinte años: el de alguien que ha cerrado un ciclo completo en una empresa familiar industrial — fundación, crecimiento, crisis y final — y que después ha dirigido la filial ibérica de una multinacional del sector. Dos mundos. Dos lógicas. Dos formas de tomar decisiones que rara vez se hablan entre sí.

Esta newsletter nace para hablarlas.

De dónde vengo

Crecí dentro de una empresa familiar industrial dedicada a la inyección de plásticos y seguridad pasiva. Primero en Brooks Todo. Más tarde en Todplast y finalmente en Precintia International. Mi padre fundó Brooks Todo junto a un socio americano y yo me incorporé como tantos hijos de fundador: aprendiendo el oficio, ocupando responsabilidades antes de tenerlas claras del todo, y descubriendo poco a poco que el apellido pesa más que cualquier título académico.

Llegamos a facturar 22 millones de euros. Y también vivimos el otro lado: la salida del socio americano, la autocartera, crisis, el concurso de acreedores, la salida del concurso, y finalmente la liquidación. Los nuevos propietarios decidieron no continuar con la familia. Esa frase, escrita así, ocupa una línea. Vivirla ocupa años.

No escribo desde la nostalgia ni desde la herida. Escribo desde lo que se aprende cuando se ha estado dentro de las dos caras del ciclo: la de la bonanza que parecía eterna y la de las decisiones que llegaron tarde.

Quien ha podido trabajar con emprendedores sabe lo que es trabajar desde una pequeña ilusión o sueño, con inquietudes cuando se enfrentan a problemas del día a día y saber convivir con valores tales como la cultura del esfuerzo, el apoyo en el equipo humano que te pueda rodear, la pasión y plena dedicación al trabajo.

Hoy recuerdo el 50 aniversario de Todplast. Ese día homenajeamos a mi padre y a todo su equipo de colaboradores. Un hombre emprendedor, inconformista, un luchador con la simplicidad de un hombre de tierra. Un hijo de la vida en el sentido más puro, con una gran responsabilidad familiar.

Los que han podido trabajar contigo nos has transmitido el camino del trabajo constante, conocer bien a las personas con las que trabajas y saber disfrutar con ellos de las arduas tareas de trabajo, decir las cosas como son, dar lo mejor de sí para que el cliente quedara contento, tocar los pies al suelo y poner la cabeza en el cielo.

Sabemos que fuiste una persona con gran visión. Supiste rodearte de unos buenos pilares y de muchas personas. Sin su ayuda hoy esta fiesta no tendría sentido. Fuiste el director de orquesta y cada uno tocó su instrumento para tocar la mejor melodía.

Lo que vino después

Tras esa etapa, tuve la oportunidad de incorporarme a Mega Fortris Ibérica, filial del grupo global líder en soluciones de seguridad para logística y transporte, con sede central en Malasia y 23 plantas en el mundo. Entré como CEO y, tras la reorganización del grupo, asumí la dirección general como Managing Director.

Allí aprendí otra cosa: cómo opera una empresa industrial profesionalizada con accionariado no familiar, reporte a matriz internacional, disciplina de P&L y cultura corporativa global. Aprendí lo que la empresa familiar suele hacer mejor (cercanía, decisión rápida, propósito) y lo que la profesionalizada suele hacer mejor (gobierno, métricas, sucesión ordenada). Y aprendí, sobre todo, qué pasa cuando un mundo intenta adoptar herramientas del otro sin entender por qué funcionan.

Por qué esta newsletter, y por qué ahora

Hace dos meses que cerré esa etapa. En este tiempo he tenido conversaciones con fundadores, consejeros, headhunters y antiguos colegas, y una constante se repite: hay mucho contenido sobre empresa familiar, pero la mayoría está escrito por consultores que nunca dirigieron una, o por familias que solo cuentan los años buenos. Faltan voces que hablen del oficio con honestidad: de las decisiones difíciles, de las señales que se ignoran, de lo que pasa cuando el mercado deja de perdonar.

En Capital Familiar voy a escribir cada dos semanas sobre lo que separa a las empresas familiares industriales que perduran de las que no. Algunos temas que vienen:

• Las tres transiciones que casi ninguna empresa familiar industrial sobrevive bien
• Profesionalizar no es contratar a un CEO de fuera: es otra cosa
• Bonanza como anestesia: por qué los buenos años esconden los problemas
• El consejo asesor que de verdad funciona (no el del cuñado)
• Qué busca un directivo no familiar antes de aceptar el puesto

Algunas ediciones serán incómodas. Esa es la idea.

Para quién escribo

Para fundadores de primera y segunda generación que están en el momento de las preguntas grandes: ¿profesionalizo, sucedo, vendo, sigo? Para consejeros, advisors y headhunters que trabajan con familias industriales. Para profesores y escuelas de negocio que están construyendo este campo. Y para directivos no familiares que cada día navegan en aguas que nadie les enseñó a leer.

Si te interesa, suscríbete. Si conoces a alguien a quien podría servirle, compártela. Y si quieres hablar — de tu empresa, de tu sucesión, de un proyecto, de un consejo — escríbeme. Acompaño a empresas familiares industriales en transiciones estratégicas: dirección general, advisory y consejería.

Nos leemos en breve.