La transición de la familia al gobierno

En la edición anterior hablábamos de la primera de las tres transiciones: la del oficio al sistema. La que le pide al fundador dejar de ser imprescindible. Hoy toca la segunda, y aviso desde el principio: es más silenciosa, y por eso más letal.

Si la del oficio al sistema se ve venir — hay un momento de facturación, hay procesos que faltan, hay una firma que sobra —, esta otra llega sin avisar. No hay una cifra que la dispare. Hay una mesa que deja de bastar.

La mesa del domingo deja de bastar

Cuando hay un fundador y una empresa, la mesa del domingo basta. Las decisiones se toman entre el segundo plato y el café, y nadie echa de menos un acta. Funciona porque hay una sola voluntad y un solo bolsillo.

Pero la familia crece más deprisa que la estructura. De repente hay tres hermanos, dos cuñados, primos que trabajan y primos que solo cobran dividendos, alguien que quiere reinvertirlo todo y alguien que necesita liquidez para su vida. La mesa del domingo, que servía para decidir, se convierte en un campo de minas. Y lo que antes se resolvía allí, ya no se puede resolver allí: porque mezclar la conversación de hermanos con la de socios envenena las dos.

Lo recuerdo bien, porque cuando empezamos a separar el consejo de familia del consejo de administración no dábamos ni una. Como buenos novatos, estábamos sentados en el consejo de familia y, sin darnos cuenta, ya estábamos discutiendo una decisión de gestión del negocio; o al revés, en pleno consejo de administración se nos colaba un tema que era puramente de familia. Por suerte, los consejeros nos fueron guiando con paciencia. "Eso es de la otra mesa", nos decían, una y otra vez, sin perder la sonrisa.

Dos mesas, no una

La transición de la familia al gobierno consiste, en el fondo, en sustituir esa única mesa por dos. Un consejo de familia, donde se habla de lo que pertenece a la familia: propiedad, valores, expectativas, quién entra a trabajar y bajo qué reglas, qué significa el apellido. Y un consejo de administración o asesor, donde se gobierna el negocio: estrategia, inversiones, evaluación de la dirección, riesgos.

Y exige una regla que parece burocrática y es, en realidad, la más difícil de sostener: lo que se decide en una mesa no se renegocia en la otra. El hermano que no logró en el consejo de administración la inversión que quería no puede reabrirla el domingo apelando a que es familia. Y el conflicto de propiedad no se cuela en la reunión de estrategia disfrazado de discrepancia técnica.

"¿Para qué un consejo, si somos familia?"

Aquí caen muchas. No por incompetencia, sino porque construir esas estructuras se vive como un acto de desconfianza. Si nos queremos y nos fiamos, ¿para qué tanto papel? La pregunta parece de sentido común. Es justo al revés.

El gobierno no protege a la empresa de la familia. Protege a la familia del negocio. Las estructuras existen precisamente para que el día que haya un desacuerdo serio — y lo habrá — la familia tenga un sitio donde resolverlo sin romperse. La confianza no sustituye al gobierno: el gobierno es lo que permite que la confianza sobreviva a la primera crisis de verdad.

Con el tiempo he llegado a una convicción: el consejo de familia hace falta para todo, pero sobre todo para lo que no aparece en ningún orden del día — limar asperezas y desactivar orgullos que se generaron mal, muchas veces por un malentendido nunca aclarado. En una familia empresaria, nadie tiene derecho a más porque sí. Y entender eso exige una virtud que se ha ido perdiendo: la humildad.

Recuerdo una idea que se me quedó grabada: que no puedes arrodillarte ante Dios si antes no estás bien con tu hermano. De nada sirve la estructura más impecable si los hermanos no se han reconciliado primero. El consejo de familia ordena la convivencia y pone las reglas. Pero la reconciliación, esa, la tienen que hacer las personas. Ninguna acta la sustituye.

Colocar a cada uno donde aporta

Hay un matiz que casi nadie cuenta y que se aprende viviéndolo: construir gobierno no significa apartar a la familia del negocio. Significa colocar a cada uno donde aporta de verdad.

Un familiar puede ser un consejero excelente y un mal director de operaciones, o al revés. El problema no es que la familia esté dentro; es que esté dentro sin criterio, ocupando sitios por apellido en lugar de por aportación. Profesionalizar el gobierno es separar esas dos cosas — el derecho a la propiedad y el derecho a dirigir — que en la primera generación venían juntas de fábrica y que, a partir de la segunda, hay que distinguir a conciencia.

Lo que casi ninguna familia prepara

Las familias industriales invierten muchísimo en preparación técnica: ingenieros, MBA, años de filial, idiomas. Pero casi ninguna invierte en preparar a la familia para gobernar bien. Nadie nos enseña a separar el rol de socio del rol de directivo. Nadie nos enseña a gestionar la emoción y la expectativa cuando el negocio es también la mesa donde cenamos. Ese aprendizaje no está en ningún máster. Y es, probablemente, el que más determina si la empresa llega a la tercera generación.

Lo digo porque nosotros no lo aprendimos solos. Cuando mi padre no tenía claro cómo abordar la sucesión, hubo quien nos abrió una puerta que no sabíamos que existía.

Fueron dos hermanos al frente de una empresa de cartonajes ondulados, Joan y Miquel Petit. Un tándem de armonía y fuerza que, tras morir su padre, sacaron adelante juntos la empresa familiar. Ellos nos hablaron de la existencia de la Asociación Catalana de la Empresa Familiar, y cuánto nos ayudó después esa asociación.

Joan, hombre de ideas claras y gran sentido común, fue muy amigo de mi familia — casi familia nuestra. Mi padre acudió a él en busca de consejo, y gracias a eso nuestra empresa llegó a tener un protocolo familiar. Joan no lo veía como una lista de normas, sino como el resultado de un amplio debate para aunar familia y empresa. Esa idea — que el gobierno no es un reglamento, sino un acuerdo trabajado — es justo la que sostiene esta edición.

Joan nos dejó hace unos años, tras una larga enfermedad llevada sin una sola queja. Un mes antes de marcharse dijo una frase que no he olvidado: "No olvides nunca que la empresa es importante, pero aún más la familia. Es la clave." Ojalá hubiera hoy más empresarios así.

Una reflexión para cerrar

La unidad de la que hablé en la edición 2 no es unanimidad — eso es otra cosa, y a menudo peligrosa. Es el acuerdo de fondo sobre hacia dónde va el proyecto y sobre cómo se resuelven las diferencias cuando aparecen.

El gobierno es la forma que adopta esa unidad cuando la familia ya es demasiado grande para caber en una sola mesa. No la sustituye: la sostiene. Lo he visto de las dos maneras — familias con organigramas impecables que se resquebrajaron en seis meses, y familias con gobierno modesto pero unidad real que superaron crisis que parecían terminales. La diferencia nunca estuvo en el papel. Estuvo en si la familia se había preparado, o no, para usarlo.

¿Dónde se toman hoy las decisiones importantes de tu empresa: en una sala de consejo, o todavía en la mesa del domingo? Y si es en las dos a la vez, ¿qué pasa cuando lo que se decide en una choca con lo que se decidió en la otra?