Profesionalizar sin traer un Director General de fuera

Por qué esa decisión es más complicada —y más estratégica— de lo que parece

Cuando una empresa familiar llega al momento de la profesionalización, la conversación suele derivar pronto hacia un nombre: el del Director General externo. Es la respuesta obvia. La que los headhunters proponen, la que los libros de gestión validan, la que algunas familias adoptan como señal de madurez.

Pero hay otra pregunta, menos frecuente y bastante más incómoda: ¿y si profesionalizamos sin traer a nadie de fuera para la dirección general?

No como excusa para no cambiar nada. Sino como hipótesis seria, trabajada con honestidad sobre lo que la empresa necesita y sobre quién, dentro de la familia, está realmente preparado para liderarla. Porque esa segunda parte —la preparación— es donde casi todo el mundo mira para otro lado.

Esta edición trata de eso: de la formación como condición previa, no como accesorio. Y de por qué el apellido, por sí solo, nunca fue suficiente.

La pregunta que nadie hace en voz alta

En casi todas las empresas familiares que conozco, la pregunta sobre quién va a dirigir la empresa se formula tarde. Demasiado tarde. Cuando el fundador ya no puede o ya no quiere, cuando hay una crisis encima, cuando el tiempo de preparar a alguien ya no existe.

Y cuando se formula, suele hacerse con una suposición implícita que raramente se cuestiona: que alguno de los hijos lo hará. Que el apellido es un punto de partida suficiente. Que la exposición cotidiana a la empresa —crecer en ella, verla funcionar, conocer a los clientes de toda la vida— equivale a estar preparado para dirigirla.

No equivale. Y confundir las dos cosas es uno de los errores más frecuentes —y más costosos— que cometen las familias empresarias.

Tener el apellido correcto no es lo mismo que tener la formación correcta. Y reconocer esa diferencia, en voz alta, dentro de la familia, es uno de los actos de honestidad más difíciles —y más necesarios— que puede hacer un fundador.

La formación en empresa familiar tiene una particularidad que la hace especialmente difícil de evaluar desde dentro: quien más sabe de la empresa —el fundador, la generación salientee— es también quien tiene más dificultades para ver las carencias de sus hijos con objetividad. El amor distorsiona el diagnóstico. No siempre. Pero con mucha frecuencia.

Por eso las familias que lo hacen bien no esperan a que el problema sea evidente. Diseñan, con años de antelación, una trayectoria de formación real para quien podría dirigir. No una rotación cosmética por departamentos. Una formación que incluye responsabilidad genuina, exposición a entornos exigentes fuera de la empresa familiar, y alguien —interno o externo— que evalúe el progreso con criterio, no con afecto.

Lo que hizo mi padre

Mi padre tenía cuatro hijos. Jaime, Ana María, Elisabeth y yo. Los cuatro habíamos crecido dentro de la empresa, la conocíamos, teníamos nuestros roles (yo por ejemplo seguí formándome, siempre aprendiendo ;-) ). Y aun así, cuando llegó el momento de plantearse quién debía llevar la dirección general, mi padre no resolvió la pregunta mirando el árbol genealógico. La resolvió mirando qué necesitaba la empresa.

Llevaba tiempo dándole vueltas a cómo profesionalizar sin desfamiliarizar. La pregunta le importaba de verdad: no quería apartar a la familia de la empresa, pero sí quería que quien dirigiera tuviera el perfil que el momento requería. Y ese perfil, en aquel momento, no lo había construido ninguno de los cuatro. No por falta de valía —cada uno tenía lo suyo, bien desarrollado—, sino porque la formación específica para dirigir la empresa en esa fase concreta no estaba dentro de casa.

La respuesta llegó por su círculo más cercano, por la vía en que llegan muchas de las mejores decisiones en empresa familiar: el boca a oreja de quien realmente conoce el sector.

Joan Cañellas Monset había trabajado con la familia Permanyer en Montesa Honda. Era un directivo con experiencia real en empresas industriales, con capacidad para implementar sistemas donde antes había intuición, y con la sensibilidad suficiente para entender que una empresa familiar no es una multinacional con apellido. Mi padre lo eligió a él para la dirección general. Y esa decisión —tomada desde la claridad sobre lo que la empresa necesitaba, no desde el rechazo a nadie— fue probablemente una de las más estratégicas que tomó en toda su trayectoria como fundador.

Joan Cañellas impulsó algo que llevaba tiempo pendiente: unir de forma clara las estructuras de Todplast y Brooks. Dos negocios que habían crecido paralelamente juntos, que compartían recursos y dinámicas, pero que tenían lógicas distintas y necesitaban espacio propio para desarrollarse. Era una decisión técnicamente correcta. Y como toda decisión que reorganiza lo que durante años funcionó de una manera, generó tensión interna.

Lo que permitió que la empresa absorbiera ese cambio sin fracturarse fue que el mandato de mi padre era claro y sostenido. Había elegido a Joan Cañellas, le había dado autoridad real, y esa autoridad no estaba en discusión cuando las cosas se pusieron difíciles. Sostener ese mandato —frente a la incomodidad, frente a la resistencia natural al cambio— fue tan importante como la propia elección.

La profesionalización funcionó porque había un fundador dispuesto a defender su decisión cuando el camino se puso cuesta arriba. Sin eso, ningún directivo externo —por bueno que sea— puede hacer su trabajo.

Qué hace falta para que funcione sin externo en la dirección general

Hay empresas familiares que profesionalizan manteniendo la dirección general dentro de la familia. Funciona. Pero tiene condiciones. Y la primera, la más importante, es que quien dirija esté realmente preparado —no solo dispuesto, no solo disponible, no solo con el apellido correcto.

La formación no se improvisa en el momento del relevo

El error más frecuente es pensar que la formación es algo que se puede comprar de golpe cuando llega el momento. Un máster, un programa ejecutivo, unos meses en otra empresa. No funciona así. La formación que necesita quien va a dirigir una empresa familiar industrial es larga, específica, y tiene que incluir exposición real a la gestión —no solo al negocio.

Hay una diferencia enorme entre conocer una empresa desde dentro y saber dirigirla. El primero lo da el tiempo. El segundo requiere formación deliberada: en finanzas, en gestión de personas, en toma de decisiones bajo presión, en relación con el consejo. Y requiere también haber cometido errores con coste real —en entornos donde los errores cuestan, no en rotaciones protegidas donde todo se perdona porque eres de la familia.

El mandato tiene que ser explícito y sostenido

Quien dirija —familiar o no— necesita un mandato claro de los propietarios. No una bendición informal. Un acuerdo explícito sobre qué puede decidir, qué no, y qué pasa cuando la decisión resulta incómoda para alguien de la familia.

Sin ese mandato, el director familiar acaba siendo un gestor de consensos. Y los consensos en empresa familiar rara vez son la mejor decisión técnica: son la decisión que menos roza.

La diferenciación propiedad-gestión no es opcional

Esta es la más difícil cuando quien gestiona y quien posee comparten apellido —y a veces la misma mesa familiar. Pero es imprescindible.

Un director familiar tiene que aprender a ocupar dos roles distintos. Como propietario, tiene derechos y perspectivas legítimas. Como directivo, tiene una responsabilidad con la empresa que a veces entra en tensión con esos derechos. Confundir los dos roles —o permitir que otros los confundan— es la fuente de una cantidad enorme de disfunciones. No porque la familia sea irracional, sino porque nadie ha establecido nunca dónde empieza uno y termina el otro.

El talento externo en otras posiciones es imprescindible

Profesionalizar sin Director General externo no significa profesionalizar sin externos. Significa que la dirección general se queda en la familia, pero el equipo directivo se construye con el mejor talento disponible, sea de donde sea.

Algunas de las profesionalizaciones más sólidas que he visto en empresas familiares industriales se hicieron exactamente así: el familiar en la dirección general, talento externo de alto nivel en finanzas, operaciones o comercial. El externo trajo metodología y visión. El familiar trajo contexto, cultura y continuidad. La combinación funcionó porque nadie tuvo miedo de que el otro le quitara el sitio.

Las señales de que no está funcionando

La profesionalización interna puede fracasar de formas distintas. Pero hay señales que aparecen casi siempre antes de que el problema sea irreversible.

La primera: el directivo familiar toma decisiones importantes sin proceso, sin registro, sin rendir cuentas. El organigrama ha cambiado, la forma de decidir no.

La segunda: el equipo directivo aprende a navegar entre la autoridad formal —el director general— y la informal —el patriarca o la familia propietaria—. Dedica más energía a gestionar esa ambigüedad que a hacer su trabajo.

La tercera —y la más difícil de ver desde dentro— es la pérdida de talento externo no familiar. Los buenos directivos que se incorporaron con expectativas de autonomía y desarrollo profesional se marchan. No siempre hacen ruido. Pero su salida dice algo que conviene escuchar.

Si los mejores no familiares no se quedan, la profesionalización no está funcionando. No importa lo bien que quede en el organigrama.

Lo que me llevo de esto

Mi padre eligió a Joan Cañellas porque era honesto sobre lo que la empresa necesitaba en ese momento, y sobre qué perfil podía dárselo. Esa honestidad —ejercida con respeto hacia todos, sin señalar a nadie— es lo que distingue a los fundadores que dejan empresas sólidas de los que dejan empresas frágiles.

La profesionalización no se decide el día que el fundador se cansa. Se construye con años de antelación: eligiendo bien a quién se forma, dándole formación real, exponiéndole a entornos que enseñen de verdad, y evaluando con criterio —no con afecto— si está listo.

Cuando eso se hace bien, la pregunta de si la dirección general la ocupa un familiar o un externo pierde parte de su dramatismo. Porque la respuesta deja de estar condicionada por lo que se puede hacer, y pasa a estar condicionada por lo que se debe hacer. Y esa es una pregunta mucho más honesta.

Una pregunta para cerrar

Si hoy tuvieras que evaluar, con la misma honestidad que tuvo mi padre, si quien está preparándose para dirigir tu empresa tiene la formación real que ese puesto requiere —no la exposición, no la voluntad, la formación—, ¿qué dirías?

Y si la respuesta te incomoda: ¿cuánto tiempo tienes todavía para hacer algo al respecto?

Cuéntame en comentarios. Y si conoces a alguien que está en ese momento —tomando esa decisión o aplazándola—, esta edición es para él.

En la próxima edición

A propósito de los comentarios realizados en diferentes ediciones anteriores traeré una sorpresa. Una colaboración conjunta con Curro Medrano . Para seguir aportando valor en la temática de empresa familiar y La conversación que ningún director general tiene antes del lunes.

Nos leemos en breve