El consejo asesor que realmente funciona

Los consejeros asesores no mueren de un infarto. Se enquistan. Es un proceso lento, casi imperceptible. Y precisamente por esto es realmente peligroso: cuando la familia empresaria se da cuenta que su consejo ha dejado de aportar criterio independiente, lleva ya años sin aportarlo.

El primer consejero externo serio que tuvimos era un abogado excepcional. Preparaba las reuniones, discutía sin miedo y en más de una ocasión frenó decisiones que, sin él, habríamos tomado por inercia familiar. Cuando se jubiló, hicimos lo que hacen la mayoría de familias empresarias.: buscamos sustituto por referencias. Vinieron perfiles muy profesionales - abogados con trayectoria, notarios de prestigio, asesores con experiencia contrastada. Individualmente todos eran válidos. Ninguno era error de casting.

El error no fue quien entró. Fue que a la familia nos faltó criterio, valentía y humildad a la hora de decidir. Hoy con la distancia y la madurez de los años me hace ver lo que nos equivocamos. Y por ello lo comparto con vosotros para ver que las situaciones a veces no son como las que parecen ser. El propósito de estas líneas no es sembrar el desánimo ni proyectar una visión pesimista, sino compartir una reflexión honesta de la realidad que tuvimos que vivir.

Cómo se enquista una mesa sin que nadie lo note

La mesa fue mutando de formas distintas, y ninguna de esas formas la gestionó la familia con el discernimiento o sensatez que hubiera debido. A uno de los consejeros externos, muy capaz, lo terminamos invitando a salir - precisamente porque su pensamiento crítico incomodaba a nivel comercial. Otro, en paz descanse, falleció en el cargo. El tercero, amigo personal de mi padre desde hacía décadas, siguió en la mesa hasta el final.

Los tres eran gente muy capaz, y no escribo esto para juzgar sus asesoramientos. Escribo esto para juzgar el nuestro. Porque el patrón, mirado con distancia, dice algo incómodo sobre la familia, no sobre ellos: apartamos al que incomodaba, no sustituimos al que se fue, y no supimos plantear el relevo del que se quedaba por lazos personales. Cada decisión tuvo sus razones de peso en su momento. La suma de las tres nos dejó con una mesa que, sin proponérnoslo nadie, había perdido su capacidad de contrastarnos.

Nos faltó criterio a la familia. Y nos faltó ser valientes.

La fricción se fue apagando poco a poco. Las reuniones se acortaron. Las actas también. Las comidas posteriores, en cambio, se alargaron. Empezamos a llamar «consenso» a lo que en realidad era ausencia de discrepancia. Y sin fricción, un consejo asesor deja de serlo. Se convierte en otra cosa — un círculo de confianza, quizá agradable, pero estructuralmente inútil para lo que un consejo asesor existe.

Lo que la ausencia de fricción nos costó

En 2002 cerramos un ejercicio extraordinario. Los años siguientes fueron un festín: márgenes cómodos, decisiones tomadas con la seguridad que da el dinero encima de la mesa, una sensación colectiva de que sabíamos lo que hacíamos porque los números lo confirmaban.

Cuando en 2008 el socio americano decidió salir, financiamos su salida vía autocartera, con deuda. Fue una decisión que se presentó en el consejo, se discutió en el consejo, y salió del consejo con el visto bueno del consejo. Ninguno de los consejeros externos que había entonces en la mesa era mala persona ni mal profesional. Todos llevaban ya bastantes años con nosotros. Y todos, cada uno por sus razones, encontraron la operación razonable. Si esa misma propuesta la hubiera puesto encima de la mesa un consejero recién llegado, sin años de comidas ni de operaciones compartidas a la espalda, es muy probable que la conversación hubiera sido distinta. Endeudarse para comprar autocartera en el umbral de la mayor crisis financiera en ochenta años es exactamente el tipo de decisión que un externo verdaderamente externo habría, como mínimo, obligado a estresar con escenarios peores.

Nadie lo hizo. Nosotros tampoco lo pedimos.

En 2010 empezaron a aparecer señales inequívocas de que la trayectoria no era buena. Esas señales también pasaron por el consejo. También fueron leídas con el optimismo prudente de quienes ya llevaban demasiado tiempo compartiendo mesa con la familia como para plantear la conversación radical que la situación exigía. La distancia entre «las cosas se están complicando» y «hay que replantear el modelo entero» la tiene que recorrer alguien en esa mesa. Nadie la recorrió.

Entre 2010 y el concurso hicimos grandes recortes. Algunos fueron decisiones acertadas — dolorosas, necesarias, bien ejecutadas. Otras no lo fueron tanto. Y aquí hay que ser honesta con una parte del diagnóstico que no le corresponde al consejo: el mercado tampoco acompañó, y la familia deberíamos habernos ajustado el cinturón bastante más de lo que nos ajustamos. Nos pensábamos que podíamos con todo. Esa confianza — que en los años buenos había sido una virtud — se convirtió, en los años difíciles, en un obstáculo para ver con claridad.

Los consejeros no eran malos. Nosotros tampoco éramos malos gestores. Lo que faltó fue una combinación de cosas que rara vez se cuenta junta: un consejo con la distancia suficiente para forzar la conversación radical que no queríamos tener, y una familia con la humildad y la preparación suficientes para escucharla si la hubiera forzado. Faltaron las dos.

Y cuando faltan las dos a la vez, no hay órgano de gobierno que lo compense. El concurso llegó años después. Cuando llegó, la pregunta ya no era qué había fallado. Era doble: cuántas oportunidades de pivotar habíamos tenido y no habíamos visto, y cuánta preparación y humildad nos habrían faltado a nosotros para ver las que sí teníamos delante. La respuesta honesta, mirando hacia atrás, es que faltaron ambas cosas. Un buen consejo nos habría ayudado a compensar la segunda. No tuvimos ninguna de las dos.

No es cuestión de personas. Es cuestión de tiempo — y de humildad.

Cuento esto porque la tentación, cuando una familia empresaria lee historias así, es pensar que a ella no le pasará porque sus consejeros son distintos. No es cuestión de personas. Es cuestión de tiempo, y también de cómo llega la propia familia a esa mesa. Cualquier consejero externo, por bueno que sea, deja de ser externo si lleva suficientes años sentado en la misma mesa. Y cualquier consejo, por bueno y bien renovado que esté, se convierte en decoración si la familia no llega dispuesta a escuchar lo que no quiere oír.

Cinco reglas prácticas para que esto no le ocurra a tu consejo:

Plazo máximo desde el día uno. Ningún consejero externo debería estar en la mesa más de seis a nueve años. El plazo se acuerda al entrar, por escrito, no se negocia al salir. Si un consejero solo puede continuar por decisión activa de renovación — nunca por inercia — la mesa se mantiene viva.

Revisión formal cada tres años. No una conversación informal en el pasillo. Una evaluación estructurada del consejo como órgano y de cada miembro individualmente, hecha por alguien de fuera del consejo. Pregunta central: ¿este consejero sigue aportando criterio que la familia no tendría sin él? Si la respuesta es dudosa, la respuesta es no.

Cláusula de salida ordenada en el contrato inicial. La salida de un consejero no puede ser un acto de deslealtad familiar. Se planifica desde el principio como higiene, no como castigo. Cuando la salida está prevista y pactada, nadie se ofende y la mesa se renueva sin drama.

Autoevaluación anual del consejo como órgano. Media hora al año dedicada a una única pregunta: ¿este consejo, tal como funciona hoy, obliga a la familia a tomar decisiones que no tomaría sola? Si la respuesta es no durante dos años seguidos, el problema no son los consejeros. Es el consejo.

Y una regla que no va del consejo, sino de la familia. Ningún consejo, por bueno y bien renovado que esté, sirve de nada si la familia no llega a la mesa con la humildad de escucharlo y la preparación técnica para entender lo que le están diciendo. Un consejo bueno con una familia que no está preparada para él es una mesa donde se habla en un idioma que nadie traduce. Formaros. Y llegad dispuestos a que os digan lo que no queréis oír. Sin eso, lo demás sobra.

El diagnóstico incómodo

Un consejero que lleva más de una década en tu mesa ha dejado de ser externo hace tiempo. Y probablemente tú tampoco lo escuchas ya como externo. Eso no lo convierte en mal consejero — lo convierte en otra cosa. Y esa otra cosa, por valiosa que sea, no es lo que tu empresa necesita cuando llegue el momento en el que alguien tenga que decir en voz alta lo que la familia lleva meses evitando decir.

Los buenos años esconden esta erosión. La crisis la revela. Para entonces suele ser tarde

Nos leemos en breve.