Empresa familiar: necesidades clave para el éxito

Las empresas que no están en la placa. Lo que de verdad necesita una empresa familiar para sobrevivir a quien la dirige

Hace unos días Bill Derrenger publicó una reflexión que me hizo parar. Estuvo en Roma, se detuvo delante de la placa de la Basílica de San Pedro que recoge los nombres de los Papas enterrados allí, desde San Pedro hasta hoy, y se hizo una pregunta: ¿cómo se construye una organización capaz de sobrevivir a su fundador? ¿Y a su sucesor? ¿Y a cientos de sucesores?

La cruzó con lo que él y Luis Urbano escuchan en Legado y Liderazgo, su podcast con quienes dirigen algunas de las empresas españolas más longevas. Organizaciones que, juntas, suman más de mil años de historia.

Es una pregunta excelente. Pero yo la leí desde el otro lado de la placa.

Las empresas que conocemos por su longevidad son las supervivientes. Muchas magníficas como Vicky Foods, Grupo Fuertes, Osborne, Saica, Girbau... Nadie graba en mármol las que no llegaron. Y yo crecí en una de ellas: la empresa que mi padre fundó en 1966, que llegó a facturar 22 millones de euros y que terminó en concurso y liquidación.

No lo cuento para dramatizar. Lo cuento porque, cuando conoces el final de una historia, relees el principio de otra manera. Y porque las lecciones de las que sobreviven se entienden mejor cuando las contrastas con lo que le ocurrió a una que no lo hizo.

Lo que funcionaba mientras él estaba

Mi padre se definía como un toro de lidia. Directo, sin filtros, sin ningún interés en quedar bien. Hombre de tierra con gran sentido común. En la empresa era un director de orquesta: cada colaborador sabía exactamente qué se esperaba de él. No había manual. Había ejemplo.

Y funcionaba. Funcionaba extraordinariamente bien.

Derrenger lo describe con precisión: el fundador termina siendo propietario, CEO, presidente, principal comercial, guardián de los valores y depositario del conocimiento y las relaciones. Eso puede funcionar muy bien mientras está. Pero genera una enorme fragilidad.

Añado lo que solo se ve desde dentro: cuando algo funciona así de bien, nadie siente la urgencia de institucionalizarlo. El ejemplo del fundador es tan potente que parece suficiente. Y lo es, hasta el día en que deja de estar en la sala.

No atribuyo el final de nuestra empresa a una sola causa. En la edición de septiembre repartí responsabilidades entre el consejo, el mercado y la propia familia, y lo mantengo. Pero sí sé qué habría hecho distinto si hubiera leído entonces lo que hoy escribo aquí.

Cinco cosas que sí son necesarias

1. Un mapa de dependencias antes que un plan de sucesión

La mayoría de las familias empiezan por la pregunta equivocada: ¿quién sucederá? Antes hay que responder a otra: ¿qué depende hoy de una sola persona?

Haced este ejercicio esta semana. Escribid en una hoja:

•Los clientes cuya relación depende de una persona concreta.

•Las decisiones que solo toma una persona.

•El conocimiento técnico o comercial que no está escrito en ningún sitio.

•Las relaciones con banca y proveedores clave.

•Quién transmite la cultura a los que acaban de llegar.

Al lado de cada línea, poned el nombre de una segunda persona y una fecha. Donde no haya segundo nombre, no hay empresa. Hay una persona con una empresa

2. Culturas y valores reales, no de pared

Derrenger lo formula bien: las instrucciones envejecen; los principios viajan mejor en el tiempo. Pero conviene matizarlo. Los valores colgados en la recepción no viajan a ninguna parte. Una cultura es real cuando se nota en cómo se decide, a quién se contrata, a quién se promociona y qué no se tolera, aunque quien lo haga sea un buen comercial o lleve el apellido.

Una empresa familiar necesita gente que aporte valor y valores. Las dos cosas. Quien aporta resultados sin valores erosiona la cultura desde dentro, aunque las cuentas lo disimulen durante un tiempo. Quien aporta valores sin valor acaba siendo una carga que la organización sostiene por lealtad. Ninguno de los dos construye una institución.

Mi padre tenía sus principios muy claros: conocer a fondo a tu gente, decir las cosas como son, dar lo mejor para que el cliente quede satisfecho. El problema no eran los principios. Era que vivían en él. Y un principio solo es útil si un directivo puede usarlo para resolver un dilema sin llamarte.

El ejercicio práctico: coged las tres decisiones más difíciles del último año y escribid el criterio que usasteis, no la decisión que tomasteis. Después, revisad las tres últimas contrataciones o promociones y preguntaos si esos criterios pesaron de verdad. Si no pesaron, vuestra cultura declarada y vuestra cultura real son dos cosas distintas.

3. Una lista explícita de lo que se conserva y lo que se puede cambiar

Tradición e inmovilidad no son lo mismo. Muchos conflictos entre generaciones no nacen de un desacuerdo real, sino de que nadie ha dicho nunca qué es negociable.

Dos columnas. En la primera, los innegociables: cinco como máximo. En la segunda, todo lo demás. Revisadla una vez al año en el consejo de familia.

La paradoja es que la nueva generación gana legitimidad para transformar la segunda columna precisamente porque la primera está protegida. Quien sabe qué no puede tocar se atreve a tocar todo lo demás.

4. Un sucesor elegido por lo que la empresa necesita, no por su apellido

Hay que decirlo con honestidad: muchas empresas familiares nacieron de personas fuera de serie. Fundadores con un talento, una intuición y una capacidad de trabajo excepcionales. Y los hijos no siempre lo somos. Yo me incluyo.

No es un reproche. Cada uno tiene su talento, y a veces está en otro sitio: en el producto, en la operación, en el gobierno de la familia, o fuera de la empresa. Pero hay que aceptar algo que en muchas familias cuesta verbalizar: no todo el mundo vale para dirigir. El apellido da derecho a la propiedad, no al puesto.

La tentación de buscar un clon es conocida. Hay otra menos comentada: medir eternamente al sucesor contra el fundador. El heredero de un toro de lidia no necesita embestir igual. Probablemente necesita construir el sistema que el fundador nunca tuvo que construir, porque él era el sistema.

La pregunta correcta la plantea Derrenger: no «¿quién se parece más a mí?», sino «¿quién necesita esta organización para su siguiente etapa?». Y hay que tener el valor de aceptar que, a veces, la respuesta no lleva el apellido.

5. Una sucesión con calendario, no un acontecimiento

En Pascual, su actual CEO pasó tres años como director general antes de recibir el testigo: tiempo para demostrar no solo qué resultados daba, sino cómo los daba. Eso es un proceso, no una ceremonia.

Y no hay una sola sucesión, sino cuatro, como recuerda Carlos García Pont en IESE: dirección, gobierno corporativo, gobierno familiar y propiedad. Poned fecha de inicio, hitos y orden de traspaso a cada una. Si solo habéis pensado en quién será el próximo director general, habéis planificado una cuarta parte.

La placa de San Pedro no enseña quién fue el mejor Papa. Enseña que el sistema no dependía de ninguno.

Reflexión final

Derrenger cierra su artículo con una idea que comparto: quizá la definición más exigente del éxito sea construir algo que ya no nos necesite para seguir adelante.

Yo le añadiría una condición: hay que construirlo mientras todavía nos necesita. En los años buenos, cuando parece innecesario. Porque cuando una empresa deja de necesitar a su fundador por las malas, ya no queda tiempo para institucionalizar nada.

Mi padre acabó siendo, en sus últimos años, autoridad moral y espejo de los valores de la familia, sin dirigir el día a día. Esa transición la hizo como persona. La empresa no llegó a hacerla como institución. Esa diferencia es, probablemente, la lección más cara que he aprendido.

Os dejo una pregunta: ¿qué hay hoy en vuestra empresa que, si faltarais mañana, nadie más sabría hacer?

El apellido da derecho a la propiedad, no al puesto.

Nos leemos en breve.