Mucha energía, grandes voces y una pregunta que no dejó de resonar: ¿qué cambia para las nuestras?
Ayer por la mañana tuve el privilegio de asistir al Forbes Catalonia Economic Summit en el Gran Liceu de Barcelona. Un evento que reunió a presidente de autoridad portuaria, directivos de grandes energéticas, líderes industriales, nombres de peso en defensa de la empresa, filósofos y responsables políticos. Una cita densa, ambiciosa y, honestamente, estimulante.
Andrés Rodríguez, presidente de Forbes España, abrió el marco con claridad: Cataluña tiene los ingredientes para liderar, pero necesita pasar del diagnóstico a la ejecución.
Mientras escuchaba, una parte de mí miraba el auditorio y pensaba: ¿cuántas empresas familiares industriales están representadas aquí? ¿Y cuántas de las que no están se verán directamente afectadas por todo lo que se está diciendo?
Esa tensión entre el relato macro y la realidad cotidiana de quien gestiona una empresa familiar industrial es la que quiero compartir hoy.
1. Proyección económica y marca: la propuesta de valor diferencial de Cataluña
Tanto en la entrevista a Josep Sánchez Llibre sobre competitividad y ambición internacional, como en las palabras finales del alcalde Jaume Collboni y el president Salvador Illa, quedó claro un mensaje: Cataluña necesita proyectarse hacia fuera con una narrativa coherente y atractiva.
Para la empresa familiar industrial, esto no es una abstracción. Es una oportunidad concreta de subirse a una narrativa que ya alguien está construyendo. Si tu empresa fabrica en Cataluña, exporta, y tiene historia propia, tienes una historia que encaja con la marca territorial. ¿La estás contando?
"La proyección no es solo tarea de los grandes. Es también responsabilidad de quien da empleo estable, paga impuestos y produce valor real en el territorio."
2. Reindustrialización: no es solo política industrial, es también sucesión
La sesión con Santiago Castellà Surribas (Autoritat Portuària de Tarragona) y Rafael Ruiz (EBRO EV Motors) puso el foco en la capacidad manufacturera de Cataluña y en la necesidad de no desindustrializarse. El sector de la electromovilidad como nuevo eje industrial fue uno de los argumentos más contundentes.
Lo que quizás no se dijo explícitamente: muchas de las empresas industriales que forman la columna vertebral de esa capacidad manufacturera son familiares. Y su mayor riesgo no es la competencia exterior ni la tecnología. Es que no encuentren relevo generacional o que el proceso de transición las deje descapitalizadas o desorientadas.
Reindustrializar también significa preservar lo que ya existe. Y eso requiere gobernanza.
3. Innovación, sostenibilidad y tecnología: la presión es real, pero el ritmo es vuestro
Dulcinea Meijide vidal (Veolia), Nuria Rodríguez (Naturgy) y Xavier Martínez (Iberent Technology) dibujaron un escenario de transformación acelerada: descarbonización, eficiencia energética, digitalización de procesos industriales.
¿Qué significa esto para una empresa industrial familiar de entre 10 y 100 empleados? Que la presión es real, pero que el ritmo y las prioridades los decide quien tiene el conocimiento profundo del negocio. No hay que hacer todo a la vez. Hay que hacer las cosas correctas en el orden correcto.
El error más frecuente que veo es que las empresas familiares aplazan estas transformaciones por miedo al coste o a la complejidad, y luego las hacen bajo presión. La gestión anticipada es siempre más barata que la reactiva.
4. Gobernanza, alianzas y geopolítica: el tablero ha cambiado
Antoni Cañete , presidente de PIMEC, habló de competir desde Cataluña con honestidad y sin adornos: las pymes necesitan condiciones reales, no relatos.
Y aquí hay una tensión que me parece honesta mencionar: las empresas familiares industriales muchas veces se sienten fuera del relato de las grandes alianzas y los ecosistemas de innovación. Pero la geopolítica afecta a todos. Los cambios en cadenas de suministro, la relocalización de proveedores, las nuevas exigencias normativas ESG para acceder a clientes grandes: todo esto aterriza en la mesa de trabajo del director general de una empresa familiar.
La gobernanza interna —un consejo asesor con visión exterior, una estructura familiar que separe propiedad de gestión— no es un lujo de empresa grande. Es lo que permite tomar decisiones en un entorno de incertidumbre sin que la familia se rompa en el proceso.
5. Lo que Llum Delàs y Victoria Camps pusieron sobre la mesa
Para mí, una de las intervenciones más valiosas del día fue la de Llum Delàs (Fundació Roure) y la de la catedrática de Filosofía Victoria Camps.
En un evento centrado en economía y competitividad, reivindicar el propósito, los valores y la ética empresarial no es un lujo ideológico. Es lo que diferencia a las empresas que perduran de las que solo crecen.
Las empresas familiares industriales, muchas veces sin saberlo, ya viven esto. El vínculo con el territorio, la identidad de quien fundó, el nombre en la fachada: todo eso es propósito encarnado. El reto es hacerlo explícito y transmitirlo a la siguiente generación.
Salgo del Gran Teatre del Liceu con energía y con más preguntas que respuestas. Pero con una convicción reforzada: el momento para que las empresas industriales familiares catalanas articulen su voz, su gobernanza y su proyección es ahora. No cuando las circunstancias obliguen.
Gracias a Bárbara Manrique de Lara y a Alba Hernandez por maravillosa organización.
¿Qué reflexión te lleva a ti este tipo de eventos? ¿Sientes que el relato económico de Cataluña te incluye o te habla desde fuera?
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