El conflicto no se evita. Se canaliza.

Todas las familias empresarias discuten. Las que duran no discuten menos que las demás. La diferencia es que sus discusiones tienen un sitio donde ocurrir, unas reglas que las ordenan y un final que todos aceptan aunque no les guste. Ya lo escribí hace tiempo. No es lo mismo unidad familiar que unanimidad. Pero hoy escribo sobre la temática de como gestionar los conflictos en una empresa familiar.

Antes de entrar en los casos, una aclaración que aprendí en casa: separar no es romper.

Todplast nació en Barcelona fabricando artículos de plástico y pronto se especializó en la alimentación, sobre todo en heladería y pastelería industrial. Brooks Todo, Seguridad en España, nació de esa base, como joint venture con E.J. Brooks Company para fabricar precintos de seguridad. Brooks existió gracias a Todplast.

Todplast le dio dos cosas que no se compran de un día para otro: la capacidad de inyección y la credibilidad patrimonial. Con esas dos palancas pudimos abrir en España un mercado en el que nadie había entrado todavía, el de la seguridad pasiva. La empresa madre prestó su músculo industrial y su solvencia para que la hija pudiera nacer. Cuando llegó el momento de separar estructuralmente las dos compañías, con Joan Cañellas al frente del proceso, no hubo ruptura.

Hubo orden: cada negocio con su dirección, sus números y su rumbo. Después vinieron otros movimientos. En julio de 2008 la familia adquirió el 50 % que estaba en manos de los socios americanos y Brooks Todo pasó a ser Precintia International. Más adelante, Precintia absorbió a Todplast. Separar, comprar la parte del socio, volver a integrar. Tres decisiones de estructura en un mismo grupo familiar, y ninguna nació de una pelea.

Una separación bien hecha no es la consecuencia de un conflicto, sino una forma de prevenirlo. Lo que pone en riesgo a una familia empresaria no es el desacuerdo, sino no tener un sitio donde llevarlo.

Por eso me he fijado en cómo lo resuelven otras familias. Los mecanismos cambian mucho de un caso a otro, pero la lógica que hay detrás casi nunca.

1. Decidir quién decide antes de que haya algo que repartir (Walton)

Sam Walton no esperó a ser rico para ordenar a su familia. Su suegro, Leland Robson, le convenció de organizar su negocio como una sociedad familiar, y en 1953 nació Walton Enterprises. Walton lo explicó así en sus memorias: la familia forma el consejo, decide por consenso, a veces discuten y a veces no, pero controlan lo que se reparte y todos reciben lo mismo.

La lección no está en el vehículo jurídico. Está en la fecha. Las reglas se pactaron cuando lo que había que repartir era poco, y por eso se aceptaron sin sospechas.

2. Eliminar la competición entre ramas (Mulliez, Decathlon)

La Association Familiale Mulliez, propietaria de Decathlon, Leroy Merlin o Auchan, se creó en 1955 para mantener intacto el patrimonio de Louis Mulliez y repartirlo de forma teóricamente igualitaria entre sus 11 herederos. En 2024 ya reunía a 800 miembros. El principio que la sostiene se conoce como «tous dans tout»: cada miembro participa en los beneficios de todas las empresas, lo que asegura la cohesión familiar.

Si mi primo no gana cuando a mí me va bien, tarde o temprano competiremos por los recursos. Los Mulliez desactivaron esa rivalidad desde el diseño.

3. Blindar la propiedad y dejar competir la gestión (Arnault, LVMH)

En 2022, Bernard Arnault creó Agache Commandité, cuyo capital pertenece a partes iguales a sus cinco hijos, con un 20 % cada uno. Esas acciones son inalienables durante treinta años, salvo decisión unánime.

Los cinco hijos ocupan cargos relevantes en el grupo y compiten por méritos en la gestión. Lo que no pueden hacer es convertir esa competencia en una guerra por la propiedad. Arnault separó ambos planos antes de que se mezclaran.

4. Reglas escritas o no escritas, pero cumplidas (Osborne y Grupo Fuertes)

Osborne va por la octava generación. Hoy la familia suma unas 2.000 personas, y 358 de ellas son accionistas. Algunas de sus normas son muy concretas: los miembros del Consejo se jubilan a los 70 años. Otras ni siquiera están escritas. Según recoge un análisis del caso, desde los años 70 el director general no puede ser de la familia, aunque no conste en ningún documento, y prefirieron no redactar un protocolo formal «por no abrir la caja de los truenos».

Grupo Fuertes eligió el camino contrario: los quince miembros de la familia firmaron un protocolo que regula la adquisición y el reparto de acciones, con derecho preferente de compra.

Son dos caminos opuestos que llegan al mismo sitio. Lo que importa no es si la regla está escrita. Importa que nadie la discuta cuando llega el momento de aplicarla.

5. El protocolo es un documento vivo, no una lápida (Vicky Foods)

Rafa Juan , CEO de Vicky Foods, lo reconoció en público este año: «Hemos tomado decisiones contrarias a lo pactado en el protocolo». Se refería al reparto de dividendos. Al compartir inversiones fuera del grupo, consideraron preferible reinvertir directamente.

No hay que leerlo como un fracaso. Un protocolo que la familia puede revisar sin romperse cumple su función. El que no se puede tocar acaba siendo el origen del próximo conflicto.

Esta familia vale la pena seguirla en Linkedin. Me gusta mucho como hablan de sus inicios y del legado. Sobre todo la humildad que reflejan.

6. El relevo anunciado que no termina de llegar (Familia Torres)

En noviembre de 2023, Torres anunció que Miquel Torres Maczassek sucedería a su padre en la presidencia en el plazo de un año. En julio de 2025 se incorporó un director general externo, y el presidente, con 84 años, aún no había fijado fecha para el relevo.

No sé qué ocurre dentro y no me corresponde juzgarlo. Lo que sí sé es que un relevo anunciado y sin calendario es la forma de conflicto más silenciosa que existe, porque todos esperan algo que nadie concreta.

7. Cuando el cauce no existe (Codorníu)

Es la empresa familiar más antigua de España. En 2018, Carlyle tomó el control en plena división familiar. Una parte de la familia quería vender. Otra, con la presidenta Mar Raventós , prefería buscar un socio minoritario para mejorar el reparto de dividendos. El resultado fue que los accionistas familiares quedaron en minoría.

El fondo del conflicto no era estratégico. Era de liquidez: unos accionistas querían rentabilidad y otros querían continuidad, y no había un mecanismo que conciliara ambas cosas.

Cinco reglas que se pueden aplicar mañana

Primero, pacta las reglas cuando todavía no haya nada en juego. Cada año que esperas, el pacto sale más caro.

Segundo, separa los tres planos: familia, propiedad y gestión. Cada conflicto tiene que discutirse en su órgano, y cada negocio necesita su propia estructura. Una empresa puede nacer del músculo de otra y, aun así, merecer su propia dirección. Una disputa de gestión que acaba en la junta de accionistas ya se ha convertido en otra cosa.

Tercero, diseña una salida digna para quien quiera irse. Un precio, un procedimiento y unos plazos. Sin puerta de salida, el socio descontento se queda y bloquea.

Cuarto, pon fecha a los relevos. Un calendario incómodo es mejor que una promesa abierta.

Quinto, revisa el protocolo en cuanto la realidad cambie, no cuando estalle. Si la familia necesita saltarse una norma, lo que toca es cambiar la norma.

Reflexión personal

Durante años pensé que evitar el conflicto era una forma de proteger a la familia. Hoy creo lo contrario. El conflicto que no se canaliza no desaparece: se queda en los márgenes de la empresa y, cuando sale, lo hace con los intereses acumulados. Las mejores decisiones de estructura que vi en casa se tomaron antes de que nadie tuviera motivos para pelear.

En tu empresa familiar, cuando hay un desacuerdo serio entre familiares, ¿dónde se resuelve de verdad: en un órgano o en el pasillo?

En la próxima edición: qué necesita realmente un propietario de empresa familiar y qué le ofrece la consultoría estándar. Hablaremos de la diferencia entre un marco teórico y alguien que ya se sentó en la misma silla.

Nos leemos en breve.