El legado de Ratan Tata: lo que el capital familiar puede aprender de un custodio

2024 fue el año en que se fueron dos fundadores que, cada uno a su escala, marcaron mi manera de entender la empresa familiar. En abril murió mi padre, a los 95 años. En octubre murió Ratan Tata, a los 86. No tienen nada que ver en tamaño. Mi padre levantó una industria en Barcelona; Ratan Tata dirigió uno de los mayores conglomerados del mundo. Tampoco en carácter: mi padre era un toro de lidia, directo y sin filtros; Ratan Tata, un hombre reservado, casi tímido. Pero los dos llegaron a lo mismo al final de su vida. Dejaron de mandar y siguieron siendo la referencia. Su autoridad ya no venía del cargo, venía de lo que habían sido.

Por eso quiero dedicar esta edición a Ratan Tata. No para hacer un panegírico, sino porque su trayectoria es una lección práctica sobre cómo hacer crecer una empresa familiar sin perder el alma por el camino.

1. Refundar sin ser el fundador

Tomar las riendas de una organización grande y tradicional es difícil. La tentación es limitarse a mantener el barco a flote. Lo que distingue a Ratan Tata es que, sin ser el fundador del grupo, asumió el liderazgo con la mentalidad de uno.

Esa mentalidad empezó a construirse mucho antes de la presidencia. Aunque pertenecía a la familia, no empezó en un despacho. En 1962 entró a trabajar en la planta de Tata Steel en Jamshedpur, en la línea, paleando piedra caliza junto a los operarios. Allí aprendió cómo funcionaba de verdad la empresa y se ganó un respeto que ningún apellido garantiza.

La legitimidad de un sucesor no la da el apellido ni el cargo. Se gana desde abajo, en la operación, antes de necesitarla.

Cuando asumió la presidencia en 1991, no lo recibieron con entusiasmo. JRD Tata lo había elegido, pero los directores de las grandes filiales llevaban décadas operando como señores feudales. Cada uno tenía su territorio, su gente y su manera de hacer. Muchos dudaban de que aquel heredero discreto pudiera con ellos.

Su respuesta fue una firmeza silenciosa. Sin grandes gestos, tomó dos decisiones:

• Institucionalizar el holding. Reforzó la participación de Tata Sons en las filiales y unificó la marca bajo una sola identidad y un código ético común. También introdujo una norma de edad de jubilación que, en la práctica, permitió relevar a los barones sin un enfrentamiento personal.

• Combinar paciencia y audacia. Tenía la paciencia de quien piensa en décadas y, a la vez, la disposición a arriesgar el balance cuando la apuesta a largo plazo tenía sentido.

2. Leer el momento: las oportunidades que encontró y las que creó

Un buen sucesor no solo gestiona lo que recibe. Sabe leer el momento en que le toca dirigir.

• La apertura de la India. Su llegada a la presidencia coincidió con la liberalización económica del país, en 1991. Muchos empresarios locales temían la llegada de la competencia extranjera. Él vio la ocasión de salir al mundo con un grupo que hasta entonces había mirado casi solo al mercado interior.

• La era del software. Entendió pronto que el futuro no dependía solo del acero y la industria pesada. Tata Consultancy Services nació antes que él, pero fue con él cuando creció hasta convertirse en la joya de la corona y en la caja del grupo.

• Marcas globales en momentos vulnerables. En lugar de construir desde cero en mercados saturados, compró marcas consolidadas: Tetley en 2000, Corus en 2007 y Jaguar Land Rover en 2008, cuando Ford necesitaba desprenderse de ella en plena crisis. Conviene contarlo con honestidad: no todas salieron bien. Corus se compró en el pico del ciclo del acero y pesó durante años en las cuentas. Jaguar Land Rover, en cambio, acabó siendo una de sus grandes victorias.

• Una nueva clase media. Vio a familias enteras desplazándose de cuatro en una moto y quiso crear para ellas una categoría nueva: el coche al alcance de todos. El Tata Nano fue un fracaso comercial, y el propio Tata reconoció errores de posicionamiento. Pero obligó a toda la industria a preguntarse cuánto de lo que cuesta un coche es imprescindible.

Según las cifras más citadas, durante su presidencia los ingresos del grupo se multiplicaron por más de cuarenta. Y al retirarse de la gestión diaria no se quedó quieto. Se convirtió en uno de los inversores particulares más activos en las startups de la India y siguió aprendiendo de los que venían detrás.

3. El legado: lo que significa de verdad el capital familiar

Lo más relevante del grupo Tata para quienes vivimos la empresa familiar es su estructura de propiedad. En torno a dos tercios del capital de Tata Sons están en manos de fundaciones filantrópicas, los Tata Trusts.

Hay que precisar algo: esa estructura no la creó Ratan Tata. La crearon los hijos del fundador, Jamsetji Tata, a principios del siglo XX. Su mérito fue otro, quizá más difícil: custodiarla, respetarla y hacerla crecer durante más de dos décadas.

• Un capitalismo con propósito. La mayor parte de los dividendos que generan el acero, los camiones o el software no van al bolsillo de una familia, sino a hospitales, universidades y desarrollo rural.

• Una protección, no una garantía. Este modelo evita el reparto del patrimonio entre herederos, que es donde se rompen tantas empresas familiares. Pero no elimina los conflictos de poder. El propio Ratan Tata lo vivió en 2016, cuando el consejo apartó a Cyrus Mistry, el sucesor que él mismo había ayudado a elegir, y tuvo que volver como presidente interino.

Una buena estructura de propiedad protege el patrimonio. Pero no sustituye a las personas que la hacen funcionar. Ninguna estructura gobierna sola.

Reflexión personal

Ratan Tata no heredó una fortuna para disfrutarla. Heredó una institución para entregarla mejor de lo que la había recibido. Esa es, para mí, la diferencia entre un propietario y un custodio.

Mi padre no tenía fundaciones ni un holding. Su empresa no sobrevivió. Pero hasta el final fue el custodio de algo que no figuraba en ningún balance: la manera de hacer las cosas, la lealtad con su gente, la obsesión por el cliente y el estar al lado de los suyos cada vez que lo necesitáramos. Eso también es capital familiar, y es el que más cuesta transmitir.

Preguntas para ti

Si mañana tuvieras que entregar tu empresa, ¿Qué estarías entregando? ¿Un patrimonio que repartir o una institución que continuar?

Yo lo tengo claro ¿y tú?

Nos leemos en breve.